（1）在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)過于嚴(yán)格地控制總承包人，而應(yīng)給總承包人在建設(shè)工程項(xiàng)目建設(shè)中較大的工作自由。如發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)審核大部分的施工圖紙，不應(yīng)檢查每一個(gè)施工工序。發(fā)包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進(jìn)度，了解工程質(zhì)量是否達(dá)到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標(biāo)準(zhǔn)。

（2）發(fā)包人對EPC總承包項(xiàng)目的管理一般采取兩種方式：過程控制模式和事后監(jiān)督模式。過程控制模式是指發(fā)包人（業(yè)主）聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商設(shè)計(jì)、采購、施工的各個(gè)環(huán)節(jié)，并簽發(fā)證書。發(fā)包人（業(yè)主）通過監(jiān)理工程師各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項(xiàng)目實(shí)施過程的管理。

（3）EPC總承包項(xiàng)目的總承包人對建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工整個(gè)過程負(fù)總責(zé)，對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。也就是說，總承包人是EPC總承包項(xiàng)目的第一責(zé)任人；在傳統(tǒng)的承包模式下，建設(shè)單位即發(fā)包人則是建設(shè)工程質(zhì)量的第一責(zé)任人。

在EPC模式下，可以采用階段發(fā)包來縮短建設(shè)工期，從而促進(jìn)項(xiàng)目的集成管理，將各個(gè)階段合理交叉，實(shí)現(xiàn)了EPC的內(nèi)部協(xié)調(diào)，發(fā)揮了設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，降低了運(yùn)行成本，提高了項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)性，從而提升了項(xiàng)目綜合效益。由于項(xiàng)目責(zé)任單一，合同關(guān)系簡單，業(yè)主在工程實(shí)施過程中合同管理簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，易于控制。

但該模式同時(shí)也有招標(biāo)發(fā)包工作難度大，業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小，工程造價(jià)高等局限性。與傳統(tǒng)模式不同，在EPC模式中，承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)，其合同更接近固定總價(jià)合同，不可調(diào)價(jià)。